在日常工作中，经常出现系列管理专业名词，如“5H3W”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环” 等等，能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，大多人只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。

一、“人”，即人的管理。

管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制，

 1、选人：司马光在《资治通鉴》中曾经提出了一套选才标准：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人也。”他对圣人、君子、小人下的定议：“是才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子、才胜德谓之小人也。” 

司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角。在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一个好的操纵者，否则，傀儡什么也做不了，将百无一用。

才高德薄的小人，无德，有坏事的可能；但有才，却是成事的资本。把小人弃而不用，于才未免可惜。真正会用人的，在于用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免其带来的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的无德，要有识人的能力，并且有足够驾御小人的手段。所以，在伊利原老总郑俊怀与蒙牛老总牛根生的博弈中，郑俊怀输的很彻底，于是乎牛根生办公室内挂起了一块颇具心得体会的牌匾：“有德有才，破格重用、有德无才，培养使用、无德有才，限制使用、无德无才，坚决不用”

上面的人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。

2、育人：孔子曰：“五十有五，而志于学……”。周恩来同志说过：活到老，学到老，改造到老。当今时代，是要求人们必须终身学习的时代。只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平， 同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。

3、用人：唐太宗“用人如器，各取所长。”在决定使用某一个人之前，我们需分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格。根据工作性质需要，使用在该方面有长处的人。因人设职，则人浮于事，无事生非；因事求人，则人当其职，称职胜任。同时引入竞争机制，建立竞争上岗规则，做到公平、公正、公开，实行末位淘汰，变相马为赛马，但在用人方面，用人者既要有识人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好恶、以我划分、唯文凭论、论资排辈、以貌取人、求全责备等等来选人取人。

4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，如物质激励（薪资、奖金、福利、股权）、职位激励（升职  晋级）、精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。

二、“机”，即机器设备的管理。

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理。

物料管理是安全生产中的基本因素，另外，在生产配套方面，从面料、辅料、底材的采购、初级加工到发放车间进行生产，其过程须根据制程工艺的繁杂度，严格控制配套生产，裁断的上线时间、周边的加工时间、面部的生产时间、半成品底材的到位时间，各单位在生产时是否注意配码生产，能否供应成型的楦转轮次，生产报废后的补料完成是否及时，数据是否准确，都是生产管理者必须予以重点关注的，车间需从领料人员开始着手，应进行专业的培训，比如像生产中常用到的胶药水，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。进行专业的培训后使胶管员熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“法”，即操作法、作业指导书。

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少不良品，带线干部还应根据制造说明书的工序标准要求，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同工序，车间还应制定各工序的操作考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

五、“环”，即环境的管理。

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养” 的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应创造良好的改善氛围，鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场生产与管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

实际工作中经验与问题变化的不断更新而改进，管理没有一成不变，只有不断的超越！