我们不是最早怀疑管理制度的人。针对管理制度的质疑和嘲讽具有悠久的历史：

1. 帕累托法则指出，在任何组织中，从事重要工作的人只占有很小的比例。

2. 彼得原理指出，一个组织架构里，所有的人都趋向于不断晋升，一直晋升到他所不能胜任的岗位上为止。

3. 帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

    20世纪的管理模式是自我维系的：

1. 设计一些没有监督就无法完成的工作。

2. 让一些乐于接受指令的人去做这些工作。

3. 设定多个目标和衡量指标，让人们一直忙碌而没有时间思考。

4. 强调速度。

5. 奖励为建立商业帝国作出贡献的经理们。

6. 鼓励不同部门之间进行争论以促使他们提高业绩。

“习惯性无助”正是上述这些原则催生的企业文化。目前，我们不仅要挑战标准的管理模式，还要根据新的、复杂的动机科学提出一套替代性的原则和实践方法。这是一个永恒的使命。

偏见一：传统的管理方法永远适用

    “如果不转变思维方式，我们就无法解决当前的思维方式制造出来的问题。”

                                        ——阿尔伯特·爱因斯坦

 在当前的商业领域中，传统的管理方法已经失效。正如费曼所说的那样：“我们卡住了，因为之前所有的方法都不适用了。”环境变化的速度或许有史以来第一次超过了我们学习的速度。新的问题更加复杂，因此我们迫切需要发现一些新的工具来处理这些问题。

现在，网络的新技术促进社交网络和主题社区在世界各地纷纷涌现，而且创造了一些全新的人才招聘方式、工作组织方式和价值创造方式等。现在无线设备用户的数量已经超过40亿，让沟通更加便利。电脑在世界上很多地方已经不算奢侈品了，资讯获取几乎是免费的。不久之后，世界上几乎所有人都可以参与到全球性的对话中，与具有相似兴趣和日程的人谈论自主选择的话题。

万维网催生了形式多样的协作创新途径。这些途径把人——而不是把工作任务——作为集体工作的焦点。在不久的将来，如果企业要完成一项工作，也许再也不必依靠约束性的雇佣合同和内部的组织架构，只要去网络上寻找有能力的自由职业者就可以了。

如果企业要保持竞争力，就需要创新工作方法，促使这些自由职业者更好地发挥他们的才能。为了创新和生存，企业仅仅依靠自身的能力是不够的。

企业竞争力将主要取决于它能否加入对自身成功非常关键的、很有创意的网络社区。它为这些网络社区贡献的价值，至少要等同于从中得到的价值。

协调与合作将成为最重要的能力。阻碍很多企业提高业绩的瓶颈，不是他们筹措资金的能力，而是加入、打造并维持协作性社区的能力。

偏见二：科学发现的逻辑没有借鉴价值

    “科学家不会按照从事实到理论的顺序进行论证，除非是为了反驳或证伪。这种科学观点可能被人们描述为选择性，比如达尔文。相比之下，主张我们通过归纳来实现进步，或者强调验证（而非证伪）的方法论则属于拉马克式的观点：它们强调环境的指导而非环境的选择。”

                                        ——卡尔·波普尔（Karl Poppe）

理论既不是事实的总结，也不是观察资料的提炼。科学家不会按照从事实到理论的顺序进行论证，除非是为了表明一些事实能够反驳或驳斥一些理论。科学家们不是把事实用作思想的源泉，而是把事实用作检验思想的手段。我们所说的“知识”不过是批判性讨论在某个时间点的进展状态。

同样，在商业中，如果我们的战略、决定和行动与批判性探究的结果保持一致，或者受到了批判性探究的启发，那么我们就可以说它们是理性的。

无论我们什么时候作决策，都不可避免地会比较几个冲突的理论。理性意味着根据那些在证伪过程中幸存下来的理论采取决策。理性管理的标志不仅仅是容忍多样化的意见和激烈的讨论，还包括渴望根除谬误以及愿意致力于自我批判。

偏见三：企业道德无足轻重

“当价值在政治和道德的语境中替代了美德，就加剧了社会的非道德性。当我们混淆了善与恶时，当美德与邪恶的界限不明时，我们只有干巴巴地谈论价值而没有道德的提升。”

——乔治·F·威尔（George F.Will）

谁也无法否认，在过去的20年间，企业对于价值的讨论，以及为了拟定、宣传“价值陈述”而投入的精力都有了大幅增加。但同样明显的一个事实，是当前企业的道德水准比大肆谈论价值的潮流开始之前高不了多少，甚至出现了道德滑坡的现象。这与其鼓吹的内容相比似乎很矛盾。

实际上，我们或许能够发现我们谈论道德的时间越多，我们的行为体现出来的道德就越少。正如散文家拉尔夫·爱默生所说的那样：“他越是大声谈论他的荣誉，我们越不能在意。”

当一个企业选择它的价值时，其决策的战略意义不亚于选择目标市场或选择推出哪些产品时的战略意义。我们在主观层面上构建的个人道德世界或企业组织的道德世界，与绝对标准或传统道德几乎没有什么关联。唯一能够检验主观道德世界的标准就是其有效性如何。如果它改善了我们的处境，那么我们的价值、道德就选对了，反之则选错了。道德定位已经沦为了企业营销组合中的一个元素。

传统上来讲，人们并不认为美德是在多个选项中作出的选择，而是认为美德是一种来之不易的习惯。正因一为如此，美德才倍加稀少、珍贵，才更加为人称道。美德是通过勤劳、’谦逊获得的习惯，不是生活偏好、短暂的风尚或者实现一个目的的手段。美德更像是人们的信仰、习惯和义务。

价值与美德的区别类似于个性与品德的区别。今天，我们使用美德这个词的时候都会觉得尴尬，因为它的内涵是那么肯定、确凿和广泛。同样，我们发现在评论一个人的时候，“品德”似乎也是一个非常古老的词汇了。

我们评价一个人的技术、能力时或许会感觉更舒服，尤其是用准科学的能力剖面图来评定的时候更加轻松。如果有人坚持用“品德”来评定人，那么我们就会觉得这个人太固执。然而，几乎可以肯定地说，企业业绩更多地取决于美德，而不是价值；更多地取决于员工的品德，而不是个性。

偏见四：轻视员工自我变革的积极性

“尽管取得了多种多样的成果，变革管理领域一直没有诞生过比较成功的变革计划。”

——麦肯锡咨询公司

很多变革计划的一前提假定，是认定大多数员工不明白到底什么才有利于自己和企业。制订这类计划的管理者认为只有让员工意识到自己的错误，并让他们明确地知道怎么样才能把工作做得更好，他们才会坚决作出必要的改变。

绝大多数变革计划落实起来都举步维艰，因为其前提假定就是错误的。事实上，大多数员工都明白变革是有好处的，而且乐于被接受动员。一些人甚至热切地期待变革。

管理者需要明白一个道理，即任何强加到员工头上的变革计划必将失败。换句话说，管理者推动的变革计划要采取协作的态度。管理者需要给予员工信赖和坦诚，需要目标明确，意志坚定。只有这样，才能改善业绩，充分调动员工积极性。

人们并非总是遵循变革计划中高尚的规劝和指令，一个原因就是自我变革的好处是遥远的，而代价却在眼前，这导致很多经理人和员工感觉这是一件不划算的事情。就像吸烟者一样，要放弃危险的习惯来延长生命，就必须失去眼下的快感。

为了克服变革过程中的不适，并最终享受到成功的硕果，就必须有强大的毅力和意志力，而这正是很多人欠缺的。只要变革过程中出现一次小小的挫折或者微不足道的诱惑，就可能削弱人们继续变革的意志力。

偏见五：企业价值大小与其志向大小成正比

我们生活的这个时代，勇敢的追求和大胆的愿望被视为英勇的体现。人们认为自我价值大小应该与其志向的大小成正比。企业制定了“高尚的、宏伟的、大胆的”目标。政府决心“让贫穷成为历史”“彻底扭转全球变暖趋势”。这些主观愿望的确充满了反讽的意味。

雄心勃勃的计划有时是头脑狭隘的体现，至少表明了企业管理者不了解市场的具体细节，而宁愿选择愿景陈述、挑战性目标和企业使命这些老套的东西。

遵守一些小的规则可以带来更大的回报。新闻工作者乔治·F.威尔曾经指出，个人行为相对较小的变化能够为改善美国的贫困状况施加更为长远的影响，政府重新分配财富和提供福利的计划也无法产生如此深远的影响。他指出了三个小原则上的改变：保证自己高中毕业、不要婚外生子、20岁之前不要生孩子。

巴菲特在其1977年的报告里，提出了四个他一直遵守的“投资小规则”，即投资时要选择的业务必须满足四个条件：（1）我们能理解；（2）长期盈利前景看好；（3）是由诚信而有能力的人经营的；（4）可以通过有诱珍力的价格买到。

巴菲特非常赞成IBM创贻人托马斯，沃森的一句话：我不是天才，只是在某些方面比较聪明，但我坚持发挥这些方面的优势。

企业不应该梦想着宏伟的愿景、挑战性目标、战略性规划和英勇的解决方案，而是应该问自己一个问题：我们应该用哪四个小规则指导日常工作呢？

偏见六：少数精英的意见才可靠

“可是说实话，如果有100个人，每人拥有1400美元，他们去独立投资的时候，就一定不如一个拥有10万美元的经理人吗？”

——加里·哈默尔

企业似乎对彻底的、不连续的创新存有偏见，宁愿固守传统，至少表现为以下三种方式：

进行投资决策时，考虑的投资选项往往过于狭隘。这样做主要是为了充分保护企业在早期阶段赖以成功的核心业务。但世界大型企业联合会提供的研究结果表明，一个企业的多元化经营之路越是偏离核心产品打造的市场优势，越能带来更高的回报。

由于缺乏高效的内部市场，企业往往会低估内部人才、可用投资金额以及实物资产的价值。这些倾向导致传统业务的现任经理们轻视这些资源。（正因为如此，如果母公司破产之后被分割成了很多独立的子公司，那么这些子公司的价值会远远超过被禁锢于母公司时的价值。）

传统的管理模式具有种种内在缺陷，时常无法发挥个人的创造性，打击了个人的积极性和热情，导致项目负责人和参与者在尚未成功时就灰心丧气，不愿继续坚持下去，愤然辞职，从而无法看到成功实现一个想法的全过程。

虽然在企业之间相互竞争的宏观层面，大家都能认识到市场竞争对于激发企业家才能的作用，但是具体到企业自身，则不大可能提倡通过内部市场的竞争来激发员工的企业家才能。目前，如果把竟争过程引入到企业内部，通常会遭到企业领导者的拒绝。他们的理由是这样做会抑制合作，引发部门战争，破坏协调，让企业陷入混乱状态。

但是，越来越多的证据表明，把等级制度和内部市场融合起来，打造混合型企业是一个可行的选择。在这种情况下，竞争非但没有导致企业分裂，似乎还促使决策过程呈现出了更强的民主性和协调性，其优越性超过了传统的“少数人作决策，然后强迫多数人接受”的模式。这种内部市场的模式看似混乱，实则可以有条不紊，而传统的那种严格管理的企业在领导者看来是秩序井然，而在被管理者的角度看来却是无端的、不可预期的以及容易受冲动驱使的。

竞争过程的优点体现在市场原则之中，与注重等级的管理模式形成了鲜明对比。具体来讲，竞争过程的主要优点有两个方面：其一，它彻底拓宽了人们在考虑问题时的选择范围，因为它能促使更大数量、更多类型的人参与到决策过程中来；其二，它能以更加平等、更加民主的方式对不同观点进行评判，因为它依赖的是集体智慧，而不只是精英群休的判断力。

偏见七：群众的智慧不足为道

“如果一个群体聪明到可以找出真正的专家的地步，那么不需要专家或许更聪明。”

——詹姆斯·苏洛韦杰

有一些问题，如果依靠群策群力，而不是单独依靠一个专家，能得到更好的解决。比如，猜测玻璃罩中的软糖数量，在乡村集市上估计一头母猪的重量，或者预测某场决赛的结果。而有些问题最好是留给专家解决，比如开展冠状动脉搭桥手术、为空客380飞机导航或者演奏贝多芬的钢琴奏鸣曲。

但是，对于有些任务，比如，预测一年之后的经济形势、预测下届选举的结果、在几个备选的投资方案之间作出取舍抉择、为一个新产品制定价格、在不同的广告活动中进行选择、任命下一届首席执行官等，难道非得具有专业知识才能作出判断吗？

依靠大量消息灵通的、没有偏见的雇员的集体智慧，难道不是更加明智吗？也就是说，在一家企业里，非要通过上下传达才能把这些问题解决掉吗？

大多数企业都比较倾向于采用专业知识，至少是自以为是的专业知识。这些企业觉得，一般群众的判断是靠不住的。

如果一个群体是聪明的群体，那么这个群体的成员必须能够自由地表达个人见解，不受其他成员的影响，并且乐于让自己成为“少数派”。

深入一点地说什么样的企业永远成不了气候？这样的企业一般喜欢干下面的事情：

．强制性地让员工接受企业制定的目标；

．高度重视员工与组织保持一致；

．鼓励员工作出妥协，唯领导马首是瞻；

．注重表面意义上的团队精神。

如果企业的目标是维持现状，那么采取上述措施是非常有效的，但是如果这个组织的目标是重新改造企业，探索新的商业模式或者开拓新的市场，那么这些措施就会起到严重的阻碍作用。

如果一群人被有魅力的领导者领导，放弃了独立的思考，或者被他人的观点彻底吸引住，或者被多数人的意见、时代思潮或者流行的观点征服的时候，他们就会变得愚盆、困惑或者危险。

相反的是，如果一群人选择保持独立思维，他们就会处于最佳的状态，尤其是在解决问题的时候。换句话讲，当我们完全根据自己的信念采取行动的时候，就能为集体决策作出最大的贡献。只有这个时候，这个群体的意见的平均质量会超出精英人士提出的意见的质量。

大企业在增长过程中面临的危机，不是由于缺乏富有想象力的创意，也不是由于缺乏创新才能，或者缺乏至关重要的信息，而是它们缺乏调动员工智慧的手段与能力。更糟糕的是，有些企业根本不愿意调动员工智慧。能够解决危机的信息和创意己经存在于员工的头脑里了，但这些企业缺乏捕捉、总结这些智慧的过程。

偏见八：企业业绩跟民主化没有相关性

    目前有几种新兴的力量正在推动着职场的民主化。越来越多的知识型员工逐渐涌向市场．他们受教育程度比较高，工作劲头儿更足，对他人的服从性较低，并且自信程度较高。

    在这种新形势下，企业的价值取向明显地转向了自我表达、集体创造、包容和追求真理。企业发现它们必须竞相给外界留下“最佳雇主”的印象。

    管理者的特权，有时候被称为“老板政治”，正受到越来越多的挑战。与以前相比，享有权力的人物受到的讽刺越来越多，体制性权力获得的信任越来越少。在这种背景下，如果年轻的经理人和并明的老板们越来越主张推进企业民主化进程，我们就不应该感到惊讶了。

    组织理论学家拉塞尔．阿考夫率先提出了一套企业运营模式，他称之为“民主等级制”，提出了三个核心原则：

    ．在关乎切身利益的重大决策上，每个人都有权参与到决策进程中。

    ．在不损害他人利益的前提下，每个人都有权做任何想做的事情。

    ．每个人都有权联合同等级别的人对上司行使一定的集体权力。

在人们所熟悉的组织结构中，每一位经理人都有自己的职责。要使这样的企业走向民主，阿考夫给出的建议是，禁止任何一位经理人在没有获得其“决策班底”同意的情况下作出决策。

每位经理人的“决策班底”至少由三个人组成：经理人自己、一位上司和一位下属。这个“班底”可以根据自己的意愿决定是否增加成员的数量，只要自己愿意，增加多少新成员都可以—只要利益攸关者的数量不超过下属的数量就行。这些新增加的成员可以从各个方面吸收过来，既可以来自企业内部，也可以来自企业外部。

从企业这个宏观层面来看，企业内部的所有关键决策都是由一个个“决策班底”作出的，而决策班底的决策都是在内部成员达成共识的基础上作出的。

根据阿考夫的观点，每个决策班底都应该履行以下几种职责：

．规划本决策班底成员的活动；

．明确共识性决策在实践中的意义；

．在三位核心成员之外选择新成员；

．选择本班底的工作方法和招聘规程；

．协调本班底计划与上下级班底的计划；

．确保经理人例行咨询下属，看看自己是否可以采取一些不同的措施提高自己的效率，反之亦然；

．如果班底中的其他成员认为经理人不称职，就履行开除经理人的职责。

无论是在哲学层面上，还是在思想观念上，民主化进程都具有深刻的意义，对善良的人们具有极大的吸引力。然而，大多数企业在运作过程中都远远没有落实这些原则。

偏见九：企业必须处于绝对的稳定性状态

    拉尔夫，斯塔西(Ralph Stacey)是一位管理学学者，他认为企业处于一个二维空间里，其中一个维度是一致性，另一个维度是确定性。

    一致性程度高，指的是企业在处理它所面临的关键问题时，内部成员能够在大多数决策上达成共识，取得一致的意见。确定性程度高，指的是企业具备良好的预测知识与能力，能够准确地预测其决策所产生的结果。

    如果一个企业缺乏一致性，就说明它无法就问题出在哪儿、目标是什么，或者优先任务是什么达成共识。如果一个企业缺乏确定性，就说明它缺乏足够的经验，无法准确而自信地分析其决策的前因后果。

在这种状态下，企业能够轻而易举地达成一致，而且能够准确地预测其决策的结果。这种情况下，搜集数据、作出预测、设定目标、制订计划、商定预算、监督业绩和奖励成功，这些行为都是完全理性的。经理人明白这些条件并且能够运用一些工具，以有效的、可预期的方式管理它们。只有当企业无法轻易地取得共识或者无法准确地预侧未来的时候，标准的管理模式内在的脆弱之处才会暴露出来。

在这些情况下，迫切希望掌控企业的经理人会利用多种手段和骗术，来说明形势是自己可以控制的。他们设计了精巧的战略规划进程来造成未来是可以预期的假象，并为企业的运营增加一丝确定性。他们建立了多种指挥和控制结构来放大自己的声音，扩大自己的影响，并营造一种企业全体成员遵循一致商定的日程，为了共同目标而奋斗的感觉。

在这些情况下，经理人需要相信这样一个事实：复杂的系统、网络都有出色的自我组织能力；内部各元素之间的互动，能够自然而然地催生出秩序来。

寄希望于系统或网络的自然属性并不意味着任由企业陷入无政府状态成者混乱状态。实际上，经理人可以利用网络的自然属性使企业进入一种介于完全可预期性和完全无序之间的状态。这种状态就是斯塔西所说的“混乱的边缘”。正是在这种状态下涌现出了大盘的创意、发明和创新。如果企业无法达到这种状态，实际上就等于回避了创造价值所需要的一定程度的风险和混乱。

管理的艺术就在于把企业置于这种看似无序实则高效的状态，并保持这种状态。但要达到这种艺术境界，就需要更多的管理模式，而不仅仅是某一种标准的管理模式。

偏见十：高压管理下才能出良好业绩

一个企业要想实现良性运作，并获取成功，就必须掌握进行集体决策的艺术，使决策方式获得所有成员的信赖和拥护。

只有获得了成员的信赖，一个组织才有凝聚力。如果一个经理人要获得员工的信赖，最好的途径就是保障决策过程的公平性，其他途径的效果都要大打折扣。如果决策过程是不公平的，即便这个决策本身的质量很高，也无法赢得员工的信赖。

如果人们认为决策过程是独断专行的、武断的或者心血来潮的，那么员工对于经理人的信赖，以及对于决策质量的信赖，就会大大降低。但是，如果人们认为决策过程是公平的、包容的、理性的——最重要的一点是公平的，那么经理人就会赢得其团队成员以及其他人的信赖。所以，如果经理人要激发下属的创造力，就必须让别人认为自己是公平的决策过程的提倡者和践行者。

那么，什么因素能决定一个决策过程的公平性呢？经理人如何评估一个决策过程的公平性？研究表明，在大多数人看来，要营造公平感，必须存在三个条件：

参与度。如果一个决策的结果会影响到一个人的利益，那么这个人就觉得自己应该有权参与到决策过程中．参与决策过程不仅仅意味着提出自己的想法和选择，而且还意味着可以挑战别人的想法和选择，而不用担心受到报复。

我们在这里讲的参与度，并不一定意味着制定出最终的决策，或者让每一位参与者拥有最终的投票权，而是说让每个人都有权利发出自己的声音，让别人听到、理解并讨论自己的观点。只有当人们觉得自己在决策过程中享有平等的发言权，并且自己的观点与他人的观点得到了同等标准的对待时，他们才会尊重最终的决策结果，无论这个决策是由谁提出来的。

透明度。任何参与决策过程的人都觉得自己有权知道最终决策的出炉过程。检验决策过程透明度的标准，并非参与者是否认同每一个决策步骤，而是整个过程是否足够透明，使参与者充分了解到最终决策背后的推理论证过程。了解了这个过程，参与者就会更加清楚地认为决策过程是开放的、公正的、理性的，而且还有助于促进参与者从他人身上、从历史经验中不断学习。

．平等性，在关乎切身利益的决策上，任何人都有权按照既定的游戏规则得到平等的对待。这意味着所有受制于这些规则的人都要明白这些规则的要求、标准和检验尺度，并且相信这些游戏规则平等地适用于所有参与者。

一个决策过程之所以是公平的，不是因为它取得了共识，或者表达出了大多数人的观点，或者照顾到了每个人的利益，而是因为它符合参与度、透明度和平等性这三个原则。

偏见十一：企业信息必须严格保密

        “若心有疑问，就说出来。”

                       ——沃伦·本尼斯

    “阳光是最好的防腐剂。”

                       ——路易斯，布兰迪斯

    当然，企业信息的完全透明化既不可取，也行不通。毕竟如果企业的保密信息有利于促进公平竟争，那么它就有权利维持保密状态。比如，知识产权就受到了专利和版权法律的保护。但是，如果企业只是为了保住自己的脸面或者为了掩饰错误而保守秘密的话，就会出现很多问题。领导学研究的先驱沃伦·本尼斯曾经指出；“不幸的是，大多数企业在面对可能使其尴尬的信息时，本能的反应就是严格保密，谨防泄露。”

    主张企业透明化的理由就是透明化是治疗权力滥用问题的最简便、最便宜的“解药”。一个在保守、秘密和担忧状态下运行的企业往往会封锁信息、隐瞒不良消息、鼓励群体性思维，并压制不同意见。在这种企业中，即便质疑一项决策的行为也会被视为“不忠诚”。而当领导者有意地支持在企业中营造一种透明、开放和坦诚的氛围，结果可能是令人惊讶的。

    哈佛大学商学院教授汤姆·斯图尔特(Tom Stewart)是企业透明化最有力的提倡者之一，尤其是执行官薪酬的透明化。目前，丹麦政府正在根据这种思维试行一些法律，以要求本国企业完全透明化，要求企业用简明的语言披露每个成员的薪酬，包括奖金、股票期权以及其他“额外收入”。

    斯图尔特指出，在20世纪20年代之前，美国并不要求本国企业在年度报告、报表中披露诸如销售收入之类的信息。在20世纪20年代中期，当美国开始通过法律强迫企业披露自身信息的时候，企业高管阶层之间普遍存在一种沮丧不安的情绪。他们争辩说，企业外部的人凭什么有权知道企业的销售额、市场份额以及竞争状况呢？难道这不是在粗暴、无理地侵犯企业的隐私吗？

    然而，有一点是得到大家一致认可的，即企业信息披露之后，随着不同企业的业绩对比情况更加清晰可见，而且更加容易理解，企业可以从其竟争对手的成功与失败中学习经验、总结教训，因此市场的整体效率也随之提高了。

    再反问一句，为什么不应该要求企业披露人力资本和财务资本的收益呢？斯图尔特指出，现代企业的最大缺陷就是变革难度太大。他对此提出的应对之策是彻底提高企业信息披露程度，先从披露薪酬信息开始：人们对彼此了解得越多，企业变革的速度就越快。而且，很多一度被高级管理层忽略的、有利于企业创造价值的创新举措，比如自我管理的团队等，就更容易得到管理层的迅速认可和广泛采纳。

实验证明，无论是有意的，还是无意的，这样的变革具有更大的吸引力。让光亮照进企业的阴暗角落，就会基露出资源配置不合理、决策不公平、权力滥用和行为不当等问题。

偏见十二：决策与结果的联系不需要明朗

    在建立坦诚、透明的文化氛围的过程中，经理人有责任做以下几件事情，而这些事情在职场中一般不会出现：

    直言不讳的谈话。管理者要告诉人们自己需要听什么，而不是喜欢听什么，这样鼓励他人效仿自己。

    无所畏惧的谈话。管理者创造适当的条件，让人们分享自己的认识，而不是隐瞒自己的认识，无论这个过程多么令人不舒服都不要放弃。

    打破常规的谈话。管理者要认识到创新总是需要打破标准的思维模式，因此要鼓励人们唱反调。

    适时进行艰难的谈话。管理者要认识到并抓住适当的时机，和员工中的“刺儿头”开展对话，提出艰难的话题。

多元性对话。管理者在企业内部谈话中，让更多的人参与进来，各抒己见，以期消除偏见，寻求共识。

组织性学习所依赖的最重要的基础，就是每个人都能看到其行为产生的后果．如果每个人的行为都能够被组织内部的其他成员清晰地看到，那么每个人都可以从他人那里吸取经验和教训，因此更加有利于促进组织性学习‘从他人经历中学习是一个十分强大的，却容易被忽略的管理工具。

人们对学习总是充满热切的期待，因为人类有一种强烈的本能，希望弄清楚我们所观察到的每一件事物。我们看到的越多，学到的就越多。尤其是，如果我们看到有足够的证据表明其他的行为方式明显更加合理可行，那么我们就会乐于改变自己原有的行为方式。对于企业成员觉得惊讶、新奇、陌生、困惑或者模棱两可的事情，经理人应该公开地加以解释，以此推动企业的成员不断学习新事物。这是经理人的一个重要职责。

我们在商业中使用“会计”一词的范围太狭隘了。对某个特定的现象进行“会计描述”不应该仅仅从财务角度去描述，而应该充分合理地解释清楚发生了什么事以及发生这种事的原因。每一个决策都会留有痕迹。让每个人的行为留下的痕迹明朗化，有助于企业全面地看到自己的前进轨迹，解读正在发生的事情，理清事情的来龙去脉，并根据企业成员的集体经历总结出经验教训。这不仅有利于促进集体学习，而且通过让每个人看到自身行为产生的影响，还能为企业注入极大的活力，让人们清楚地看到自己对于最终结果作出的贡献，激发人们的工作动力。

与此类似，精益制造过程中的明朗化也是十分重要的，如果你是一名操作员，看到自己正在无意地增加半成品的库存，那么你会努力采取措施减少库存：如果这些半成品库存只是一系列管理事项中的一个项目，那么你可能无动于衷，不会积极探索解决途径。

偏见十三：只要是错误，就不可原谅

人们经常会发现，很多至关重要的决策都是执行官根据站不住脚的证据作出来的，甚至这些决策赖以存在的前提假定也没有得到充分的论证。人们往往认为，把不同的想法拿出来一一试验费时费力，成本高昂，而且最终可能也得不出什么结论。因此，如果需要在不同的方案之间进行取舍，企业喜欢依靠直觉、常识或者多数人意见，或者依靠加州大学伯克利分校教授哈尔。瓦里安(Hal Varian)所说的“高见”（指高薪者的意见）。

在企业的中下层中，当两个中层经理人在一个行动方案上产生分歧时，双方很少会通过精心设计的、不偏不倚的试验来检验其可行性。一般来讲，问题会被提交给高级执行官来衡量。两个中层经理人索性敷衍地妥协，或者一方退出争论，或者声音最大的一方胜出。经理人为了打破僵局，往往倾向于屈服于高级执行官的意志，而不是以客观真理为依据去行事。

    企业不愿意做试验，折射出了企业界普遍存在的一个弊病，即所谓的“增速放缓恐俱症”或者说“倒退恐惧症”。企业的每一步成功其实都为其没落埋下了种子。世界在不断变化中，一度看似完美无瑕的做法却突然不适应新环境的要求了。企业的管理层不愿意为了长远的进步而选择暂时的倒退，这是可以理解的。

    对平庸的管理者来说，让企业的情况变糟糕不符合自己的本能，即便暂时的倒退意味着长远的改善，他也不愿冒险一试。市场也使企业很难采取这种以退为进的措施．但实际上，要想实现下一步的发展，就必须先抛掉过去成功的经验和故步自封的观念。拿新颖的商业理念进行试验，虽然难免会导致浪费、低效和暂时的困惑，但这是一项勇敢的投资，是攀上下一个高峰的必由之路。

偏见十四：离开会议，企业就无法运转

    “一些人认为世界处于永恒的变化之中，却不想加以控制，只想影响变化的方向。对于他们来说，最合适的目标就是起到催化剂的作用。”

                         ——西奥多·泽尔丹(Theodore Zeldin）

    有些人认为，所有的变革都可以从下面两方面找到根源：一种极端观点认为，变革是个人天才的结果，比如目光远大的人、有魅力的领导者或者英勇的革命人士：另一个极端认为，变革是历史大潮、无形的经济力量、技术突破或大规模的民主思潮引发的必然结果。

    这两种观点都贬低了人，尤其是普通人的作用和影响，认为个人被裹挟到了比自己更大、更强的力量之中。换句话讲，这两种观点都认为，变革只是伟大的人或者大规模的运动引发的。

    阻碍我们进步的是恐俱、怯懦，以及对不可预期的或不可控制的事物的反感厌恶。只有在失去对当前状况的控制之后，我们才会随性地追逐自己的好奇心，这样我们才有机会实现发展，才有机会发现新事物，才有机会实现蜕变。

    要想压抑住这些恐俱和焦虑，并且把自己置于变革的中心，最理想的环境就是同企业内部的其他人进行促膝交谈。在谈话中，大家平等相待，相互尊重，不同的思想相互交流，催生出新观点。但是，在现在的企业中，这样的对话是难以开展的，因为企业有一种习惯，总是把每个对话变成一个有固定议程的会议，有固定目标的项目，或者有发起者的计划。

    但是，一个好的对话是没有终点、没有固定目标的，它更有可能把人们带向一个更有趣的、出人意料的地方。如果你要解决非同寻常的问题，最好为对话选择一个陌生的环境，或者融合不同的学科去讨论该问题，那么结果才会是最好的。

    要想使一个对话产生良好的效果，就不能仅仅是交流信息、闲聊或者愉快地度过一段时光。参与者要坦诚地讲出自己真正的感觉、希望、焦虑、阅历和内心更深层次的思想。只有这样，参与者之间的互信关系才能形成，才能得到检验和巩固。

    对话是实现变革最有力的工具，因为如果人们形成密切牢固的人际关系，那么在有关的对话中，他们的思维才具有特别良好的可塑性。